Allí habló Robert Flanagan, catedrático de Economía de la Universidad de Stanford y autor del libro La azarosa vida de las orquestas. Triunfos artísticos y retos económicos, trazando un camino plagado de problemas para la subsistencia de las orquestas. Indicó que sólo podrán sobrevivir aquellas que residan en ciudades grandes y que cuenten con fuertes patrocinadores privados.

 

Tanto en Europa como EE.UU. existe, desde hace algunos años, una importante crisis dentro de las grandes orquestas, con reducciones de temporadas y cancelaciones. Algunas agrupaciones incluso están al borde de la extinción. Nadie, salvo contadas excepciones, está aportando soluciones al problema. Se habla de presupuestos generosamente engordados, de audiencias que no se renuevan, de modelos de financiación que no tienen futuro, de falta de interés del gran público y, en resumen, de un cambio de ciclo en los intereses culturales y musicales de la ciudadanía y de nuestros políticos.

 

Se ha puesto como ejemplos de orquestas, que han tomado medidas para su supervivencia en estos tiempos, a la Filarmónica de Berlín, que realiza múltiples giras internacionales, grabaciones audiovisuales y retransmisiones por Internet; a la Filarmónica de Los Ángeles y su revolución musical desde la contratación de Zubin Mehta, Esa-Pekka Salonen y el actual director, Gustavo Dudamel que, con una programación renovada e imaginativa y la contratación de un excelente gerente, ha logrado pasar de abultados números rojos a un futuro esperanzador; o a la London Symphony Orchestra, que, con el apoyo de destacados directores y en especial de Valery Gergiev, tiene una actividad frenética que le permite participar en múltiples y variados proyectos musicales para alcanzar su rentabilidad.

 

La vida de una orquesta sinfónica en el siglo XXI debe reinventarse si quiere sobrevivir a los nuevos tiempos económicos y sociales (como casi todas las actividades culturales). Hay que racionalizar los costes humanos y operativos. Ya no se pueden pagar los grandes cachets del pasado, los profesores de las orquestas no pueden ser funcionarios, hay que ligar la producción con el salario. Los costes administrativos se deben reducir al mínimo, con estructuras variables que optimicen la administración y gestores “multitarea” con imaginación y sobrados recursos personales y profesionales. Hay que rentabilizar las salas de conciertos, dando cabida a otros eventos y otros espectáculos.

 

Debemos desmitificar la interpretación musical de las orquestas, acercarlas al público, programar inteligentemente para atraer nuevas audiencias, sin perder la función cultural, educativa y de difusión musical que debería tener una orquesta sinfónica estable.

 

En España hemos vivido una larga época en la que se han construido grandes salas de conciertos por toda su geografía. Cada ciudad importante debía tener su auditorio –y algunas su teatro de ópera– , independientemente de la demanda musical real que presentara, para lo que se fueron creando orquestas, con sus directores, profesores, gerentes y cuerpos administrativos, basando casi el 80% de su financiación en el sector público, con regímenes laborables y empresariales muy lejos de la eficiencia que el futuro acabaría imponiendo. Por otro lado, se ha programado en demasiadas ocasiones de espaldas a la realidad musical de cada ciudad y se ha olvidado la labor educativa de la orquesta, llenándose los auditorios de un público poco entusiasta que no ha creado escuela de aficionados, salvo una minoría de melómanos, que son los que daban “sentido cultural” a cada concierto.

 

Si miráramos cómo se organizan económicamente las orquestas americanas o las que sobreviven en Europa, veríamos que su financiación pública no llega ni al 20% de sus costes, cuando en España supera el 80%. Disfrutan aquellas de una ley de patrocinio que permite a las empresas privadas soportar más del 40% del presupuesto. Esta situación está en compás de espera para las orquestas españolas, hasta que nuestro Gobierno saque a la luz la tan reclamada ley española de patrocinio y mecenazgo. Por otro lado, en estas orquestas americanas y europeas con futuro, la aportación de la taquilla, sus giras y sus actividades en grabaciones audiovisuales y retrasmisiones por Internet cubre el resto de los ingresos precisos para conseguir un balance positivo. Todo ello es posible con una programación inteligente e imaginativa, como decíamos anteriormente, en la que no se renuncia a las obras del repertorio más popular pero con el aderezo de incursiones en repertorios más alternativos o contemporáneos, como nos han demostrado en repetidas ocasiones.

 

Evidentemente, es necesario cambiar para permanecer. Ya no se puede basar la mayoría del presupuesto en subvenciones del Estado, del Gobierno autónomo o del local. Hay que mejorar las programaciones para conseguir atraer a nuevas audiencias. Se tiene que acercar el músico al ciudadano. Por ejemplo: no hace mucho comprobamos cómo se recibieron los comentarios previos explicativos de las obras en un concierto del Liceo de Cámara, por parte de su director. Fue algo distinto, de mucha calidad y muy atractivo.

 

En suma, hay que concebir la orquesta como un ente cultural, que además funcione como una empresa, con la estructura de eficiencia y trabajo que debe marcar toda actividad comercial. Ese es el único camino para que las orquestas sinfónicas tengan viabilidad en nuestro siglo XXI.